【2023年11月第四版教材】第18章《项目绩效域》(第一部分) |
您所在的位置：网站首页 › 项目开发方式 预测型 › 【2023年11月第四版教材】第18章《项目绩效域》(第一部分) |
【2023年11月第四版教材】第18章《项目绩效域》(第一部分)
|
第18章《项目绩效域》（第一部分）
1 章节内容2 干系人绩效域2.1 绩效要点2.2 执行效果检查2.3 与其他绩效域的相互作用
3 团队绩效域3.1 绩效要点3.2 与其他绩效域的相互作用3.3 执行效果检查3.4 开发方法和生命周期绩效域
4 绩效要点4.1 与其他绩效域的相互作用4.2 执行效果检查
5 规划绩效域5.1 绩效要点5.2 与其他绩效域的相互作用5.3 执行效果检查
1 章节内容
【本章分值预测】全部为新增内容，预计选择题考2-3分，案例和论文本次考试预计不考； 相关知识点熟悉去了解学习一下 2 干系人绩效域1、有效执行干系人绩效域可以实现的预期目标主要包含:①与干系人建立高效的工作关系;②干系人认同项目目标;③支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益;④反对项目的干系人没有对项目产生负面影响。 2、为了有效执行干系人绩效域，项目经理需要重点：促进干系人的参与 2.1 绩效要点1、为了有效地让干系人参与，项目经理可带领项目团队按步骤开展工作: 步骤要点识别在组建项目团队之前，可以先识别高层级的干系人，再逐步逐层识别详细的干系人理解和分析一旦识另旺了系人，项目经理和项目团队就需要尽力去了解干系人的感受、情绪、 信念和价值观，分析每个干系人对项目的立场和持有的观点。随着时间推移和环境的变化，干系人对项目的立场和持有的观点会发生变化，因此，理解和分析干系人是项目生命周期中一项持续进行的工作。 对干系人进行分析时，需要考虑的因素包括:权力、作用、态度、信念、期望、影响程度、与项目的邻近性、在项目中的利益、与干系人和项目互动相关的其他方面。优先级排序项目经理和项目团队需要对干系人进行优先级排序，将管理焦点聚焦于权力和利益大的干系人。在项目进展期间，如果出现新的干系人或者干系人环境发生了变化， 项目团队需要重新进行优先级排序参与项目执行过程中，项目经理和项目团队需要促进干系人参与到项目中监督需要对干系人参与的数量和有效性进行监督，除了不断识别和分析新的干系人外， 还要评估当前的参与策略是否有效或是否需要调整。可以通过干系人满意度指标来评估干系人绩效域的有效性 2.2 执行效果检查 预期目标指标及检查方法建立高效的工作关系干系人参与的连续性:通过观察、记录方式，对干系人参与的连续性进行衡量干系人认同项目目标变更的频率:对项目范围、产品需求的大量变更或修改可能表明干系人没有参与进来或与项目目标不一致支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益； 反对项目的干系人没有对项目产生负面影响干系人行为:干系人的行为可表明项目受益人是否对项目感到满意和表示支持，或者他们是否反对项目干系人满意度:可通过调研、访谈和焦点小组方式，确定干系人满意度，判断干系人是否感到满意和表示支持，或者他们对项目及其可交付物是否表示反对干系人相关问题和风险:对项目问题日志和风险登记册的审查可以识别与单个干系人有关的问题和风险 2.3 与其他绩效域的相互作用1、干系人主要参与的项目工作包括:①为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序;②参与并制定规划;③确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准;④客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量。 3 团队绩效域1、有效执行团队绩效域可以实现预期目标，主要包含:①共享责任;②建立高绩效团队;③所有团队成员都展现出相应的领导力和人联系技能。 2、在项目整个生命周期过程中，r有效执行团队绩效域，项目经理需要重点关注:项且团队文化、高绩效项目团队和领导力技能。 3.1 绩效要点 要点高绩效项目团队开诚布公沟通达成共识、信任和协作的基石。在开诚布公、安全的沟通环境中，可以有效开展会议、解决问题和开展头脑风暴等活动共识共享项目的目的及其将带来的收益信任成员相互信任的项目团队愿意付出额外的努力来取得成功共享责任项目团队成员对成果的主人翁意识越强，表现得就越好协作项目团队相互协作与合作，有助于产生多样化的想法，获得更好的成果适应性项目团队能够根据环境和情况调整工作方式，使工作更加有效韧性出现问题或故障时，高绩效项目团队可以快速恢复赋能项目团队成员赋能，有助于其有权就所采取的工作方式做出决策认可获得认可更有可能继续取得出色绩效，即使是表达赞赏这样的简单举动也能强化积极的团队行为领导力技能建立和维护愿景项目愿景简明扼要地总结了项目的目的，描述了项目未来的预期成果。除了简要描述项目的未来状态之外，愿景还可以作为激励工具，当项目团队成员专注于日常工作的琐碎细节时，共同的愿景有助于让大家朝着相同的方向努力批判性思维是训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证据的思维，包括概念想象力、洞察力、直觉、反思性思维和元认知（"思考之上的思考”和“认知之上的认知”）， 它需要项目团队成员具备开放思维和客观分析问题的能力激励一是了解哪些因素可以激励项目团队成员实现出色绩效;二是与项目团队成员合作，致力于开展项目活动并取得预期成果激励一是了解哪些因素可以激励项目团队成员实现出色绩效;二是与项目团队成员合作，致力于开展项目活动并取得预期成果人际关系技能情商情商是识别自己的和他人的情绪的能力，是对个人感受的认可、对他人的感受体现同理心以及采取适当行动的能力，可用于指导思维和行为。4个层次： ①自我意识:是进行现实的自我评估的能力，它包括了解自己的情绪、目标、动机、优势和劣势； ②自我管理:也称为“自我调节”，是控制破坏性感受和冲动并使它们改变方向的能力，它是在采取行动之前进行思考以及暂缓仓促判断和冲动决策的能力； ③社交意识:涉及体现同理心以及理解并考虑他人的感受的能力，包括读懂非语言暗示和肢体语言的能力；④社交技能:是情商的高阶境界，它涉及管理项目团队、 建立社交网络、寻找与干系人的共同基础以及建立融洽的关系。 图中，上半部分与自我相关,下半部分与社交相关;左半部分与意识相关，右半部分与管理和技能相关。某些情商模型还包括第5个方面，即动机。动机是理解驱动和激励人的因素。决策1.决策可由项目经理和师w队成员单方面做出。单方面决策速度快，但容易出错，也会因为未考虑受决策影响的人的感受而降低他们的积极性。2.群体决策具有包容性的特点，包容性可增加对决策的承诺，可以利用群体广泛的知识，让人们参与决策，使他们对成果更加认同。群体决策的缺点是需要参与者从工冲面下来，所以耗时较长，而且团队合作可能会被中断。3.为了充分发挥单方面决策和整体决策的优势,项目团队进行决策时通常遵循发散/汇聚的模式:首先由干系人分别参与（避免资深的或有魅力的干系人对其他干系人产生不当影响），制定一套广泛的备选解决方案;然后项目团队再将方案汇聚一起，确定一个首选的解决方案。发散/汇聚的模式可以快速做出决策，同时以包容和尊重的方式吸收团队多样化的知识决 策解决冲突的方法包括:①尊重、开诚布公地进行沟通；②聚焦于问题；③聚焦于当前和未来；④共同寻找备选方案
1、团队绩效域聚焦于项目经理和项目团队成员在整个项目生命周期过程中的技能 ，这些技能已融入项目的其他各个方面，在整个项目期间项目团队成员都需要全程展现团队相关的领导力素质和技能。 3.3 执行效果检查1、团队绩效域的检查方法 预期目标指标及检查方法共享责任目标和责任心:所有项目团队成员都了解愿景和目标。项目团队对项目的可交付物和项目成果承担责任建立高绩效团队信任与协作程度:项目团队彼此信任，相互协作适应变化的能力:项目团队适应不断变化的情况，并在面对挑战时有韧性彼此赋能:项目团队感到被赋能，同时项目团队对其成员赋能并认可所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能管理和领导力风格适宜性:项目团队成员运用批判性思维和人际关系技能； 项目团队成员的管理和领导力风格适合项目的背景和环境 3.4 开发方法和生命周期绩效域1、有效执行开发方法和生命周期绩效域可以实现预期目标，主要包含:①开发方法与项目可交付物相符合;②将项目交付与干系人价值紧密关联;③项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成。 2、为了有效执行开发方法和生命周期绩效域，项目经理需要重点关注:交付节奏、开发方法及其选择、协调交付节奏和开发方法及生命周期。 4 绩效要点1、交付节奏：项目可以一次性交付、多次交付、定期交付和持续交付。 交付节奏解释说明一次性交付只在项目结束时交付。例如，对于流程再造项目只在项目结束时进行交付，在项目接近收尾、新过程推出之前，可能不会进行任何交付。多次交付一个项目可能包含多个组件，这些组件会在整个项目期间的不同时间交付定期交付与多次交付非常相似，但定期交付是按固定的交付计划进行，例如每月或每两个月交付一次。新的软件应用程序可能每两周进行一次内部交付，然后定期向市场发企持续交付是将项目特性增量交付给客户，通常通过使用小批量工作和自动化技术完成。 持续交付可用于数字化产品，从产品管理的角度看，持续交付聚焦于在整个产品生命周期内产生的收益和价值。持续交付中可能存在许多开发周期和维护活动，这种交付类型更适合于人员稳定的项目团队2、开发方法：预测型方法、混合型方法和适应型方法。 方法要点预测型方法又称为瀑布型方法。这种开发方法相对稳定，范围、进度、成本、资源和风险可以在项目生命周期的早期阶段进行明确定义;项目团队能够在项目早期降低很多不确定性因素并提前完成大部分规划工作。采用这种方法的项目可以借鉴以前类似项目的模板。在项目开始时可以定义、收集和分析项目和产品的需求，此时适合于采用预测型方法。当涉及重大投资和高风险项目，需要频繁审查、改变控制机制以及在开发阶段之间重新规划时，也可以使用此方法。例如，开发新社区中心的项目可以在建造场地和设施时使用预测型方法，预先确定范围、进度、成本和资源，整个建造过程中将遵循项目计划和蓝图，很少发生变更。混合型方法是适应型方法和预测型方法的结合体，适应性比预测型方法强，但比纯粹的适应型方法的适应性弱。当需求存在不确定性或风险时，这种开发方法非常有用。当可交 付物可以模块化时，或者由不同项目团队开发可交付物时，混合型方法也非常适用。 混合型方法通常使用迭代型方法或增量型方法。👉迭代型方法适合于澄清需求和调查各种可选项，在最后一个迭代之前，迭代型方法可以完成可接受的全部功能； 👉增量型方法是用于在一系列迭代过程中生成可交付物，每个迭代都会在预先确定的时间期限（时间盒）内增加功能，该可交付物包含的功能只有在最后一个迭代结束后才被完成。适应型方法1.在项目开始时确立了明确的愿景，之后在项目进行过程中在最初已知需求基础上， 按照用户反馈、环境或意外事件来不断完善、说明、更改或替换。当需求面临高度的不确定性和易变性，且在整个项目期间不断变化时，适合采用适应型方法。适应型方法通常也会运用迭代型方法和增量型方法，只不过相比混合型方法，适应型方法的迭代周期会更短，频率会更快，产品会根据干系人反馈不断演变。2.敏捷方法可以视为一种适应性方法。某些敏捷方法需要一至两周的短时迭代，而且在每个迭代结束时展示所取得的成果。项目团队积极参与每次迭代的规划，根据优先级确定的待办事项列表来决定可以实现的目标和范围，估算所涉及的工作，并在整个迭代期间进行协作，以不断确定范围并实现目标。3.开发方法的选择 方法适用范围适用范围产品服务或成果创新程度在充分了解范围和需求的情况下，项目团队以前完成的工作员向提前规划的项目适合采用预测型方法创新程度高或项目团队没有做过的项目更适合采用适应型方法需求确定性当需求易于定义时，适合采用预测型方法当需求不确定、易变或复杂，且在整个项目期间会发生演变时，适应性方法更适合范围稳定性可交付物的稳定且变化小时，适合采用预测型方法如果范围会有许多变更,则适应型方法会更适合变更的难易程度与需求确定性和范围稳定性相关,如果可交付物的性质使得管理和合并等变更较为困难，则适合采用预测型方法对于容易适应变更的可交付物，则更适合采用适应型的方法交付物的性质可交付物的性质以及能否以组件形式交付会影响开发方法。可以分组件开发和或交付的产品、服务或成果，适宜采用增量型方法、迭代型方法或适应型方法。 有些大型项目一般采用预测型方法进行规划，但其中一些组件则可以增量型方法开发和交付风险高风险的产品需要在选择开考点之前进行分析。某些高风险产品需要大量的前期规划和严格的流程来降低风险，可适当采用预测型方法，通过模块化构建、 调整设计和开发，从而降低风险安全需求具有严格安全需求所品通常采用预测型方法，需要进行大量的预先规划，以确保所有安全需求都得到识别、规划、创建、整合和测试法规具有重大监管监鲁的环境可能更适合采用预测型方法项目干系人在项目整个生命周期过程中，采用适应型方法时需要干系人大量参与，某些干系人（例如产品负责人）在确定工作及其优先级方面发挥着重要作用进度制约因素如需要尽早交付，即使不是成品，迭代型或适应型方法也有益资金可用情况在资金不确定的环境中运行的项目可以从适应型方法或迭代型方法中受益组织组织结构对于有多层级、严格汇报结构、官僚作风浓厚的组织常适合采用预测型方法采用适应型方法的项目往往具有扁平式结构，更有利于与自组织的项目团队一起开展工作文化预测型方法更适合具有指导文化的组织，这种组织会制订周密的工作计划， 并根据相关基准测量进展情况；适应型方法更适合项目团队自管理的组织组织能力从预测型方法过渡到适应型方法，然后再过渡到敏捷方法，不仅需要组织具有敏捷性，也需要整个组织的高层管理者转变思维模式。止匕外，组织政策、工作方式、汇报结构和态度都应保持一致，这样才能成功有效地运用适应型方法项目团队的规模和所处位置预对于大型项目团队和主要通过虚拟方式工作的项目团队，则更适合采用靠近开发方法频谱上预测型一端的方法适应型方法（尤其是敏捷方法）通常更适用于处于同一物理空间的、团队规模不大（建议7±2名成员）的团队 4.1 与其他绩效域的相互作用开发方法和生命周期绩效域与干系人绩效域、规划绩效域、不确定性绩效域、交付绩效域、 项目工作绩效域和团队绩效域相互作用： ①如果一个可交付物存在要与干系人验收相关的大量风险，则可能会选择迭代方法，向市场发布最小可行产品，以便在开发其他特性和功能之前获得反馈； ②所选的生命周期会影些亭后规划的方式，预测型生命周期会提前进行大部分规划工作， 项目进展中使用滚动式规划和渐进明细来重新规划，随着威胁和机会的发生，计划也会得到更新; ③开发方法和交付节奏是减少项目不确定性的方法，如果一个可交付物存在与监管要求相关的大量风险，则可能会选择预测型方法进行额外测试、文档编写，并采用健全的流程和程序; ④在考虑交付节奏和开发方法时，开发方法和生命周期绩效域与交付绩效域的关注点会有很多重叠，交付节奏是确保实际项目的价值交付和可行性规划保持一致的主要因素之一； ⑤在项目团队能力和项目团队领导力技能方面，项目工作绩效域、团队绩效域与开发方法和生命周期绩效域会相互作用，项目团队的工作方式和项目经理的风格会因开发方法的不同而存在很大差异。采用预测型方法时，通常需要更加重视预先规划、测量和控制，**适应型方法（特别是在使用敏捷方法时）**需要更多的服务型领导风格，而且可能会形成自我管理的项目团队。 4.2 执行效果检查1、开发方法和生命周期绩效域的检查方法 预期目标指标及检查方法开发方法与项目可交付物相符合产品质量和变更成本:采用适宜的开发方法（预测型、混合型或适应型）交付物的产品变量比较高，变更成本相对较小将项目交付与干系人价值紧密联系价值导向型项目阶段:按照价值导向将项目工作从启动到收尾划分为多个项目阶段，项目阶段中包括适当的退出标准项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成适宜的交付节奏和开发方法:如果项目具有多个可交付物，且交付节奏和开发方法不同，可将生命周期阶段进行重叠或重复 5 规划绩效域1、有效执行规划绩效域可以实现预期目标，主要包含:①项目以有条理、协调一致的方式推进;②应用系统的方法交付项目成果;③对演变情况进行详细说明;④规划投入的时间成本是适当的;⑤规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的;⑥可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整。 2、为了有效执行规划绩效域，项目经理需要重点关注:规划的影响因素、项目估算、项目团队组成和结构规划、沟通规划、实物资源规划、采购规划、变更规划、度量指标和一致性。 5.1 绩效要点 绩效要点具体内容规划的影响因素开发方法1.采用预测型开发方法，在项目生命周期早期进行规划或组织，这种情况下， 大部分规划都是预先进行的。在整个项目期间，最初的计划会渐进明细地制订，但基本并不改变原来的范围。2.预先进行高层级规划，随后使用原型方法进行设计，在项目团队和干系人对设计表示同意后，项目收再完成更详细的规划。3.项目团队实施迭代的适应型方法，一些规划会提前进行，以便制订发布计划，而进一步的规划会在每个迭代开始时进行项目可交付物建筑项目需要进行大量的前期规划，以便对设计、审批、材料采购、物流和交付做出说明。产品开发或高技术项目可以采用持续性和适应性的规划，以便根据承蛋穴的反馈和技术进步进行演变和变更组织需求组织治理、政策、流程和文化会要求项目经理提供特定的规划成果市场条件产品开发项目可能会在竞争激烈的市场环境中进行，在这种情况下，项目团就可以进行最低限度的前期规划，以加快产品投入市场的速度。过量的规划会增加成本，造成延迟、成本超支、返工等风险法律或法规限制监管机构或法规有时要求必须先提供特定的规划文件，然后才能得到授权实施，或者获得批准向市场发布项目可交付成果规划的影响因素区间项目开始时，与项目和产品范围、？禁入、需求、风险和其他情况相关的信息较少，估算往往有较大的区间，随着项目进展，估算区间会逐步缩小准确度是指估算的正确性。准确度与区间相关，准确度越低，估算值的潜在区间就越大。项目开始时的估算准确度将低于项目进展中的估算准确度精确度指与估算相差的横隹度，“2天”比“本周某个时间"精确，估算精确度应与所需的准确度相匹配信心信心会随经验的增长而增加，处理以前的类似项目的经验有助于提高信心， 面对新的和不断演变的技术，估算的信心会降低。估算方法1.确定性估算和概率估算：确定性估算，也称为点估算，表示为一个数字或金额。概率估算包括一定区间内的估算以及该区间内的相关概率，确定估算值的方法是:①根据多个可能的结果计算加权平均值;②进行模拟，对特定结果进行概率分析。从计算机模拟中得出的概率估算有3个相关因素:具有一定区间的点估算、置信程度、概率分布。2.绝对估算和相对估算：绝对估算是具体信息，使用实际数字。相对估算一般会基于某一个特定基准进行，比如开展工作的项目团队会对所需的人力投入达成共识，并使用故事点来估算工作。3.基于工作流的估算：基于工作流的估算是通过确定周期和产量来制定的。4.对不确定性的调整估算：估算本身具有不确定性，不确定性与风险有关， 可根据不确定性模拟的结果，通过增加应急储备的方式，调整关键可交付物的交付日期或成本估算值。项目团队组成和结构规划1.规划项目团队的组成和结构时，首先要确定完成项目工作所需的技能组合， 包括技能、熟练程度和类似项目的经验。2.在针对项目团队进行规划时，项目经理需要考虑项目团队在同一地点开展工作的优势和必要性。如果需要聘请组织外部的人员，项目经理需要对比收益和成本，在所需技能给项目带来的收益和产生的成本之间进行权衡。沟通规划1.沟通是争取干系人有效参与的最重要的因素，对沟通进行规划时，需要与干系人绩效域进行关联，包括干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容。2.可能存在不同类别的沟通信息，例如，内部信息和外部信息，敏感信息和公开信息，或者一般信息和详细信息。实物资源规划1.实物资源包括材料、设备、软件、测即境、许可证等。拥有大量实物资源的项目（例如工程和建筑项目）将需要为采购活动制订计划，以获取资源。 2.规划实物资源需要对资源的交使」移动、存储和处置进行规划，包括对实物资源的流动轨迹进行跟踪。需要大量实物产料的项目，会从战略角度思考和规划实物资源从订单到交付再到使用全过程的时间安排，同时需要考虑批量订购的存储成本、全球物流、可持续性， 将实物资产与项目的其翥部分进行整合管理。采购规划采购冲共在项目期间的任何时候进行，预先规划有助于明确目标，确保采购净顺利进行。合同签订人员需要事先了解所需采购货物或服务的类型，何日论要以及所采购货物或服务所需的技术规范变更规划项目团队应对变更进行规划，并制定相关变更管理流程，以便在整个项目期间可以按照变更控制流程、重新确定待办刊列表的优先级排序，或者重新确定项目基准，签订合同的项目还需要遵循已定义的合同变更流程度量指标和一致性度量指标确定度量指标、基准和临界值，以及确定测试和评估方法及流程是规划绩效域的重要工作。规划绩效域通过度量指标、基准和测试流程与度量绩效域相关联，这些都被作为评估实际绩效是否存在偏差的依据。制定度量指标包括设定临界值，确定度量w和度量频率，指明工作绩效是否符合预期、与预期绩效正向或负向偏离的趋势、是否不可接受，度量目标的原则是“只测量重要的东西”。一致性在整个项目生命周期过程中，要保证规划和实际的一致性。 5.2 与其他绩效域的相互作用规划会在整个项目生命周期过程中进行，并与其他各个绩效域相互整合： ①在项目开始时，会确定预期成果，并制订实现这些成果的高层级计划。根据选定的开发方法和生命周期，可以提前进行详细的规划，在项目进行中可根据实际情况对计划做出调整； ②在项目团队规划如何应对不确定性和风险时，不确定性绩效域和规划绩效域会相互作用; ③在整个项目执行过程中，规划将指导项目工作、成果和价值的交付。项目团队和干系人将制定度量指标，并将绩效与计划进行比较，需要时可能会修订计划或制订新计划 5.3 执行效果检查 预期目标指标及检查方法项目以有条理、协调一致的方式推进绩效偏差:对照项目基准和其他度量指标对项目结果进行绩效审查表明项目正在按计划进行，绩效偏差处于临界值范围内应用系统的方法交付项目成果规划的整体性:交付进度、资金提供、资源可用性、采购等表明项目是以整体方式进行规划的，没有差距或不一致之处对演变情况进行详细说明规划的详尽程度:与当前信息相比，可交付物和需求的初步信息是适当的、详尽的;与可行性研究与评估相比，当前信息表明项目可以生成预期的可交付物和成果规划投入的时间成本是适当的规划适宜性:项目计划和文件表明规划水平适合于项目规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的规划的充分性:沟通管理计划和干系人信息表明沟通足以满足干系人的期望可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整可适应变化:采用待办事项列表的项目，在整个项目期间会对各个计划做出调前定用变更控制过程的项目具有变更控制委员会，会议的变更立人和文档表明变更控制过程正在得到应用 |
【本文地址】
公司简介
联系我们
今日新闻 |
点击排行 |
|
推荐新闻 |
图片新闻 |
|
专题文章 |